Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Минобрнауки России
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"Санкт-Петербургский государственный технологический институт
(технический университет)"
Факультет Экономики и менеджмента
Кафедра Менеджмента и маркетинга
КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема: Оценка и анализ конкурентоспосо бности фирмы, способы и методы
Учебная дисциплина : Маркетинг
Санкт-Петербург
Введение
потребность рынок маркетинг конкуренция
Вопрос увеличения степени конкурентоспособности и производительности российских компаний в обстоятельствах последующего формирования экономики соединена с исследованием концепции управления конкурентоспособностью и отдачей. Результативность компании обусловливается взаимоотношением итога к расходам, обеспечивавших его использование. Достижение и сохранение конкурентоспособных положительных сторон - основные условия преуспевания компании в конкурентоспособной войне.
Формирование конкурентоспособных взаимоотношений содействует формированию сформированного, культурного торга, то что содержит область изготовления и товарообмена. Вследствие оживленному вниманию к вопросам увеличения конкурентоспособности субъектов господстования, какие появились в следствии формирования базарных взаимоотношений, возникло огромное число исследований, нацеленных в заключение данной трудности.
Важнейшим условием свершения значительного степени конкурентоспособности, равно как замечается в многочисленных изучениях, остается сосредоточение изготовления, то что оказать влияние в снижение направленности к формированию огромных индустриальных организаций.
Уровень конкурентоспособности станет кроме того, формироваться подобными условиями, равно как формирование изготовления новейших типов продукта и поощрение развития новейших нужд.
Объектом работы является компания “ООО Леруа Мерлен”.
Целью работы считаются исследование и определения условий конкурентоспособности, способов ее оценки и методов предоставления.
1.Аналитическая часть
1.1 Общая характеристика деятельности компании
Для своей курсовой работы я выбрал французскую компанию “ООО Леруа Мерлен”
Леруа Мерлен - международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Леруа Мерлен помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни.
История компании берёт начало с 1923 года, в Нё-ле-Мин. Адольф Леруа и Роз Мерлен, партнеры в жизни и в бизнесе, открыли торговое предприятие по реализации излишков американской армии. Вдохновленные первым успехом, они принимают решение продавать строительные материалы и мебель по доступным ценам. В 1960 году торговое предприятие «Сток Америкен» («Au Stock Americain») переименовывается в Leroy Merlin. Склады организуются по секциям (строительство, столярные изделия, материалы, мебель, небольшой отдел сантехнических изделий).
В 1980 году контрольный пакет компании купила семья Мюлье, владеющая сетью гипермаркетов Auchan. 1989 год ознаменовался выходом на европейский рынок с открытием первого магазина за рубежом в Леганесе (Испания, район Мадрида) под вывеской L&M. В 1994 году начата деятельность в Италии и в Польше, выкуплен товарный знак Брикоман (Bricoman), лидера среди супермаркетов DIY в Бельгии.
В 1998 году -- начало деятельности в Бразилии, в 2004 году открылся первый «Леруа» в России (в районе Мытищ Московской области). В том же 2004 году открылся первый магазин сети в Китае. Официальный сайт компании Леруа Мерлен // [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.leroymerlin.ru/
1.2 Анализ маркетинговой среды фирмы
Перед тем как анализировать микросреду фирмы, немного расскажу о наших конкурентов.
Компания “Castorama”:
Castorama - это гипермаркет площадью 11 500 квадратных метров с низкими ценами на более чем 35 000 наименований товаров для дома и ремонта ведущих российских и зарубежных производителей.
Гипермаркеты Castorama завоевали свою популярность в Европе благодаря широкому ассортименту продукции высокого качества, низким ценам и знаменитой системе обслуживания, построенной на принципе профессиональной консультации.
Передовой менеджмент, фундаментальный опыт работы группы Kingfisher позволяют оптимально решать долгосрочные стратегические задачи компании. Цель Castorama - стать номером один на российском DIY рынке.
Компания “OBI” :
Первый магазин ОБИ был открыт в Германии в 1970 году. В основу работы компании была положена совершенно новая для страны и того времени бизнес-идея --магазин формата «сделай сам». Уникальность этой идеи заключалась в том, чтобы один магазин объединил под своей крышей весь ассортимент товаров для выполнения ремонтных и садоводческих работ, тогда как раньше покупателю приходилось идти за этими товарами в разные специализированные лавки.
В торговых залах гипермаркетов ОБИ можно найти все для строительства, ремонта, отделки дома и работы в саду и на даче. Среди более чем 50 000 наименований товаров покупатели могут найти все необходимое, чтобы воплотить свой проект в жизнь. Демонстрационные экспозиции вдохновляют покупателей на ремонт и обустройство дома, подсказывают новые идеи для дизайна, учат, как сделать дом и дачу уютнее, а сад --красивее.
Анализ микро среды.
Для качественной оценки стратегической позиции компании в отрасли будем использовать анализ пяти сил по Портеру.
Таблица 1. Появление товаров-заменителей
|
Параметры оценки |
Оценка параметров |
|||
|
Товары-заменители “цена -качество” |
Существуют и занимают высокую долю на рынке |
Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала |
Не существует |
|
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
||||
|
Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
||||
|
Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
||||
|
Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
В случае если товары-заменители дешевле, и потребители готовы их купить, то мы должны снижать цены, а это вынуждает нам находить методы уменьшения издержек.
Помимо этого, требуется убеждать потребителей в том, что наша продукция дешевле согласно комбинированию рабочих данных, свойства, стоимости и сервиса, а все без исключения данное потребует привлечения добавочных ресурсов в менеджмент.
Нужно отметить условие, оказывающий большое влияние в значение опасности с края товаров -заменителей, каким считается трудность продукта и расходы сопряженные с переключением покупателей в сменяющую продукцию. Присутствие данной новинки в одной сферы смогут послужить причиной к отрицательным результатам с целью соседних сфер.
Таблица 2. Уровень внутриотраслевой конкуренции
|
Параметр оценки |
Оценка параметра |
|||
|
Количество игроков |
Высокий уровень насыщения рынка |
Средний уровень насыщения (3-10 игроков) |
Низкий уровень насыщения (1-3 игрока) |
|
|
Темп роста рынка |
Стагнация или снижение объема рынка |
Замедляющийся, но растущий |
Высокий |
|
|
Уровень дифференциации продукта на рынке |
Компании продают стандартизированный товар |
Товар на рынке стандартизирован по основным свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам |
Продукты компаний значительно отличаются между собой |
|
|
Ограничение в повышении цен |
Жесткая ценовая конкуренция на рынке |
Есть возможность к повышению цен для покрытия затрат |
Всегда есть возможность повышения цен для повышения прибыли |
|
|
Итоговый балл |
||||
|
Низкий уровень угрозы |
||||
|
5-8 баллов |
Средний уровень угрозы |
|||
|
9-12 баллов |
Высокий уровень угрозы |
Таблица 3. Угроза входа на рынок новых игроков
|
Параметр оценки |
Оценка параметра |
|||
|
Экономия на масштабе |
Отсутствует |
Существует лишь у нескольких игроков |
Значимая |
|
|
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности |
Отсутствуют крупные игроки |
2-3 игрока держат 50% рынка |
2-3 игрока держат более 8% рынка |
|
|
Дифференциация продукта |
Низкий уровень разнообразия |
Существуют микро-ниши |
Все возможные ниши заняты игроками |
|
|
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль |
Низкий (окупается за 1-3 месяца) |
Средний (окупается за 6-12 месяцев) |
Высокий (окупается более чем за год) |
|
|
Доступ к каналам распределения |
Доступ полностью открыт |
Требует умеренных инвестиций |
Доступ ограничен |
|
|
Политика правительства |
Нет ограничивающих актов со стороны государства |
Государство вмешивается в деятельность отрасли на низком уровне |
Государство полностью регламентирует отрасль |
|
|
Готовность существующих игроков к снижению цен |
Игроки не пойдут на снижение цен |
Крупные игроки не пойдут на снижение цен |
При любой попытке ввода более дешевого предложения все игроки снижают цены |
|
|
Теп роста отрасли |
Высокий и растущий |
Замедляющийся |
Стагнация или падение |
|
|
Итоговый балл |
||||
|
Низкий уровень угрозы |
||||
|
9-16 баллов |
Средний уровень угрозы |
|||
|
17-24 баллов |
Высокий уровень угрозы |
Таблица 4. Рыночная власть покупателей
|
Параметр оценки |
Оценка параметра |
|||
|
Доля покупателей с большим объемом продаж |
Более 80% продаж приходится на нескольких покупателей |
Незначительная часть клиентов держит 50% продаж |
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами |
|
|
Склонность к переключению на товары субституты |
Существуют полные аналоги |
Товар компании частично уникален, есть отдельные характеристики, важные для клиентов |
Товар компании полностью уникален, аналогов нет |
|
|
Чувствительность к цене |
Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой |
Покупатель будет переключаться только при значительной разнице в цене |
Покупатель абсолютно не чувствителен к цене |
|
|
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке |
Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара |
Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара |
Полная удовлетворенность качеством |
|
|
Итоговый балл |
||||
|
Низкий уровень угрозы ухода клиентов |
||||
|
5-8 баллов |
Средний уровень угрозы ухода клиентов |
|||
|
9-12 баллов |
Высокий уровень угрозы ухода клиентов |
Таблица 5 - рыночная власть поставщиков
|
Параметр оценки |
Оценка параметра |
||
|
Кол-во поставщиков |
Незначительное количество поставщиков или монополия |
Широкий выбор поставщиков |
|
|
Ограниченность ресурсов поставщика |
Ограниченность в объемах |
Неограниченность в объемах |
|
|
Издержки переключения |
Высокие издержки к переключению на других поставщиков |
Низкие издержки к переключению на других поставщиков |
|
|
Приоритетность направления для поставщика |
Низкая приоритетность отрасли |
Высокая приоритетность отрасли |
|
|
Итоговый балл |
|||
|
Низкий уровень влияния |
|||
|
5-6 баллов |
Средний уровень влияния |
||
|
7-8 баллов |
Высокий уровень влияния |
Таблица 6 - Суммарная оценка показателей
Исходя из анализа конкурентных сил по Портеру можно сделать вывод, что конкуренция на рынке находится на среднем уровне. Конкуренции в данной отросли достаточно много, поэтому нужно постоянно делать мониторинг цен конкурентов, и следить за качеством продукции
Анализ макро среды фирмы .
Макросреда изучается и анализируется при помощи PEST-анализа.
PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании:
* политических (policy);
* экономических (economy);
* социальных (society);
* технологических (technology).
Цель данного анализа - это оценка влияния внешних факторов макросреды на результаты деятельности предприятия в дальнейшем.
Политические факторы макросреды фирмы:
Законодательство по охране окружающей среды
Налоговая политика(тарифы и льготы)
Экономические факторы макросреды фирмы:
Динамика курсов валют;
Рост инфляции;
Темпы роста экономики
Социально-культурные факторы макросреды фирмы:
Темпы роста населения
Технологические факторы макросреды фирмы:
Оценка степени влияния факторов:
Эксперты оценивают воздействие любого фактора согласно 5-балльной шкале, присутствие данном 5-максимальное воздействие, 1-минимальное.
После выставления абсолютно всех оценок в отдельной колонке рассчитывается среднее арифметическое по ним. Далее рассчитывается истинная роль каждого фактора посредством отношения среднего балла к общей оценке.
Таблица 7 - оценка степени влияния факторов
|
Эксперты (степень влияния) |
Средняя оценка |
Весовой коэффициент |
||||
|
Налоговая политика |
||||||
|
Тенденции к регулированию отрасли |
||||||
|
Рост инфляции |
||||||
|
Динамика курсов валют |
||||||
|
Темпы роста экономики |
||||||
|
Требования к качеству продукции и уровню сервиса |
||||||
|
Темпы роста населения |
||||||
|
Расходы на исследования и разработки |
||||||
|
Уровень инноваций и технологического развития |
||||||
Следующим шагом перемножаем среднюю оценку и весовой коэффициент, чтобы найти средневзвешенную оценку.
Таблица 8 - оценка реальной значимости факторов
|
Средняя оценка |
Весовой коэффициент |
Взвешенная средняя |
||
|
Законодательство по охране окр. Среды |
||||
|
Налоговая политика |
||||
|
Тенденции к регулированию отрасли |
||||
|
Рост инфляции |
||||
|
Динамика курсов валют |
||||
|
Темпы роста экономики |
||||
|
Требования к качеству продукции и уровню сервиса |
||||
|
Темпы роста населения |
||||
|
Расходы на исследования и разработки |
||||
|
Уровень инноваций и технологического развития |
Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности размещаются в таблице 9:
Таблица 9 - сводная таблица PEST - анализа
|
Политические |
Экономические |
|||
|
Налоговая политика |
Рост инфляции |
|||
|
Тенденции к регулированию отрасли |
Динамика курсов валют |
|||
|
Законодательство по охране окр. среды |
Темпы роста экономики |
|||
|
Социально-культурные |
Технологические |
|||
|
Требования к качеству продукции и уровню сервиса |
Уровень инноваций и технологического развития |
|||
|
Темпы роста населения |
Расходы на исследования и разработки |
2. Проектная часть
2.1 Анализ товарной политики
2.1.1 Анализ потребности на рынке
В данном разделе необходимо провести анализ потребности, удовлетворяемой товаром исследуемой организации. Для этого применяется методика «матрицы потребностей» , по результатам анализа которой делается вывод о коммерческой перспективе освоения выбранного/анализируемого рынка. (рассматривается строительные магазины Санкт-Петербурга)
2.1.2 Анализ конкурентных групп
Для проведения анализа сбытовой политики предприятия рассчитаем матрицу Бостонской консалтинговой группы (BCG).
Таблица 1 0 - Исходные данные
|
Конкурентная позиция |
Объем продажмлрд руб. в текущем году |
Объем продаж, млрд руб. в прошлом году |
Расчет роста рынка |
Доля рынка организации, % |
Доля рынка основного конкурента, % |
||
|
Леруа Мерлен |
|||||||
|
Максидом |
|||||||
|
Петрович |
Трудные дети
Эти бизнес - области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес - области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес - областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес - области скорее скатятся до позиций "собаки". Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».
Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес - области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес - области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».
Дойные коровы
Это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в подобную бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Данная бизнес - область может принести очень большие доходы организации. Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
Собаки
Это бизнес - области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес - области. Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.
3. Оценка конкурентоспособности фирмы
3.1 Теоретические аспекты
3.1.1 Сущность и понятие конкурентоспособности
Что же такое конкурентоспособность?
Конкурентоспособность-это свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений
Список используемых источников
1.Официальный сайт компании Леруа Мерлен // [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.leroymerlin.ru/
2.Портер М.Э. Конкуренция / М. Э. Портер. - М.: Издательство Дом «Вильямс», 2001. - 496 с.
3. Егорова Н. Е.,”Маркетинг строительной продукции в условиях кооперации предприятий”-2001.-№4 Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/2001/5/187.html/
4. Белоусов В.Л. “Анализ конкурентоспособности фирмы”-2001.-№5 Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/2001/5/37.html
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Этапы разработки нового продукта. Причины неудач выведения нового товара на рынок. Общая характеристика фирмы Coca-Cola Hellenic. Анализ товара и стратегического портфеля. Оценка внешних сил маркетинга выбранной фирмы и конкурентоспособности товара.
курсовая работа , добавлен 13.09.2014
Этапы жизненного цикла товара, рекламная стратегия фирмы на его различных этапах. Маркетинговое исследование компании ООО "Евросеть". Проведение анализа рынка и его потребностей. Формирование маркетингового инструментария. Анализ внешних сил маркетинга.
курсовая работа , добавлен 03.05.2015
дипломная работа , добавлен 23.05.2012
Сегментирование рынка и позиционирование товара на нем, проведенные компанией на основании исследований: сегментирование покупателей продукции по выгодам и по социально-демографическим признакам. Оценка конкурентоспособности фирмы и товара фирмы на рынке.
курсовая работа , добавлен 10.12.2012
Методы оценки конкурентоспособности. Текущее состояние рынка мелкой бытовой техники и прогноз его развития. Расчет конкурентоспособности отечественной бытовой техники фирмы дифференциальным методом. Расчет индекса конкурентоспособности.
курсовая работа , добавлен 28.09.2002
Понятие конкурентоспособности продукции в маркетинге. Параметры конкурентоспособности товара. Методология оценки конкурентоспособности товара. Разработка программы по конкурентоспособности товара. Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта.
курсовая работа , добавлен 11.12.2006
Понятие конкурентоспособности товара. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности. Конкурентоспособность и качество, их место в стратегии маркетинга. Вицы конкуренции и оценка состояния конкурентной среды.
курсовая работа , добавлен 09.10.2004
Особенности украинского рынка шампанского: сырьевая база, дистрибьюция и рекламная поддержка. Диагностика основных сил конкуренции и анализ позиций предприятий-соперников. Определение и оценка ключевых факторов успеха, перспективы развития отрасли.
курсовая работа , добавлен 05.04.2011
Этапы разработки комплекса маркетинга по продукции шампуней фирмы "Avon". Анализ потребностей, удовлетворяемых товаром, оценка его конкурентоспособности на рынке косметической продукции. Проведение маркетингового исследования. Методы ценообразования.
курсовая работа , добавлен 24.07.2009
Определение ёмкости рынка на основе суммирования первичных, повторных и дополнительных продаж. Характеристика товара фирмы "Apple" и её конкурентов, оценка конкурентоспособности. Исследование положения товара на рынке с помощью Бостонской матрицы.
Leroy Merlin — крупнейший продавец товаров для ремонта в России последние несколько лет, его выручка превышает совокупный оборот пяти ближайших конкурентов. Несмотря на кризис, ритейлер продолжает активную экспансию в регионы и намерен выйти через российскую "дочку" на белорусский рынок. О том, на чьи деньги развивается французский бренд и какие перспективы у производства стройматериалов внутри страны, в интервью "Ъ" рассказал гендиректор "Leroy Merlin Россия" ВЕНСАН ЖАНТИ.
— По итогам этого года аналитики ожидают падение DIY-рынка примерно на 8% в денежном выражении. Вы согласны с таким прогнозом?
— Мне трудно говорить о рынке в целом в конкретных цифрах. Например, лично мы ожидаем рост выручки примерно на 5%, но я знаю, что у коллег показатели хуже: минус 5%, минус 10%, минус 15% и т. д. Падение продаж, конечно, есть, потому что денег у населения нет. Но при этом мы видим, что желание делать ремонт у людей не стало меньше, оно остается на прежнем уровне. Мы проводили специальное исследование на этот счет. Да, стали меньше покупать товаров, стали выбирать что подешевле. Сегодня, когда мы открываем новый магазин, не всегда достигаем запланированного товарооборота. Особенно в регионах. В Москве, Санкт-Петербурге ситуация лучше, в провинции намного труднее.
— Экономическая ситуация сложная уже не первый год. Ваши планы по товарообороту стали менее амбициозными из-за этого?
— Мы всегда стараемся оставаться оптимистами и настроены улучшать экономические показатели. Например, в этом году запустим 17 магазинов. Мы даже долгосрочные планы не меняли и по-прежнему намерены открывать по 20 гипермаркетов в год, тратя на это примерно 30 млрд руб. Просто мы понимаем, что через два-три года экономическая ситуация улучшится. В июле--сентябре мы уже отмечаем положительную тенденцию.
— Nielsen летом уже зафиксировала, что настрой потребителей стал чуть позитивнее.
— Да, я видел это исследование. Если сравнивать второй квартал этого года с первым, то доверие потребителей немного подросло. Но если соотносить этот показатель с другими годами, то сейчас уровень доверия меньше, чем в кризисный 2008 год.
— Вам достаточно много продукции приходится импортировать. Как в среднем изменились цены в ваших магазинах?
— Если сравнивать 2016 год с 2015-м, то рост розничных цен в среднем был 7%.
— Как при этом менялись закупочные цены?
— Примерно так же. В прошлом году цены росли сильнее, инфляция была выше. Плюс сейчас уже видны результаты нашей стратегии по увеличению доли товаров российского производства. Сегодня она составляет 55% товарооборота в денежном выражении, наша цель — дойти до 70-80%. Но для этого нужно время на поиск поставщиков. Думаю, к 2020 году этот показатель будет достигнут.
— В целом вы видите перспективы российского производства стройматериалов? Есть ли у них экспортный потенциал в текущих условиях?
— У нас есть несколько российских партнеров, которые выиграли международный тендер и теперь поставляют не только в российские магазины Leroy Merlin, но и в иностранные. Например, один из наших поставщиков обоев теперь работает с украинскими, румынскими и польскими магазинами. Производитель клея для обоев "Аскотт" сотрудничает с Украиной и Румынией, там же можно купить двери из Одинцово.
— Может быть, кто-то из ваших глобальных поставщиков задумался о локализации производства у нас?
— Такие примеры тоже есть, но это очень длинный процесс и большой риск. Мы стараемся стимулировать наших партнеров, тем более они сами видели, как падение рубля на них сказывается, и хотят минимизировать негативное влияние скачков валют. В то же время они понимают, что мы продолжаем активно развиваться, то есть рынок сбыта у них будет.
— В целом вы видите какое-то оживление среди производителей DIY-товаров? У нас сегодня активно стимулируют импортозамещающие предприятия.
— Серьезных изменений я не вижу. Слишком много рисков, особенно для международных компаний, рассматривающих возможность локализации в России. Нет возможности дать точный прогноз, станет ли предприятие успешным. Про российские компании мне сложно сказать.
— Им не дают кредиты?
— Да, такая проблема существует. А если кредит удается получить, то он стоит очень много. Банковские ставки очень высокие. Плюс российские бизнесмены обычно хотят получать прибыль сразу, что в текущих условиях невозможно. Когда мы открываем магазины в новом регионе, мы всегда собираем местных производителей. Людей приходит много, но предоставить необходимый объем, соответствовать нашим требованиям по документообороту, логистике могут три-четыре поставщика.
— А вы о своем производстве не задумывались? Именно о собственных производственных мощностях. Среди ритейлеров не очень распространенная практика, но прецеденты все же есть.
— Пока мы не решили делать свое производство. Может быть, оно появится, но не в ближайшее время.
— Наверное, поэтому вы активно развиваете собственную торговую марку (СТМ).
— Да, это наше стратегическое направление. Сегодня СТМ уже занимает 14% товарооборота, наша цель — плюс пять пунктов в год, то есть довести до 36% в 2021 году. Сейчас более 50% СТМ производится в России, через пять лет хотим довести этот показатель до 80%. В целом private label позволяет предлагать товар дешевле, но того же качества, что и брендированная продукция.
— Основное развитие СТМ за счет чего происходит: вы просто увеличиваете объем закупки или частная марка все же замещает брендированный товар?
— Да, мы и сокращали ассортимент, и уменьшали объем закупки брендированной продукции. Некоторые известные производители предлагали нам повысить цены на 70-80%. Иногда товар таких партнеров мы замещали с помощью поставщиков, которые готовы были держать цены ближе к прежнему уровню, иногда заменяли собственной маркой.
— До кризиса, например в 2012 году, СТМ какую долю занимала?
— Думаю, примерно в два раза меньше, чем сегодня: три года назад она была на уровне 6-7%. В прошлом году — около 11%. Два-три пункта роста в год я считаю хорошим результатом. Чтобы его достичь нам приходится много работать с поставщиками, добиваться хорошего качества, тратить много денег, времени и т. д.
— Вы как-то поддерживаете своих поставщиков? Например, продовольственные ритейлеры рассказывают, что помогают аграриям договариваться с банками, предоставляя гарантию закупки товара при поддержании определенного качества.
— Да, мы тоже так делаем. Помогаем не всем, конечно. В первую очередь поддержку получили наши крупные российские партнеры, которые поставляют нам много товара. Когда был пик кризиса, мы ускоряли расчеты с поставщиками, адаптировали под это нашу стратегию. Например, у нас срок платежа может быть 50-60 дней. Но тогда за это время стоимость денег, валюты слишком сильно менялась, поэтому мы платили быстрее.
— Вы продолжаете активно развиваться. В том числе выходите в новые города — Иркутск, Хабаровск. Когда до Владивостока дойдете?
— Через два года.
— Как будете решать проблемы с логистикой? Ведь именно из-за них крупные сети в этом регионе практически не представлены.
— С логистикой будет сложно. Это правда. Придется больше возить по железной дороге. Доставка поездом занимает почти 20 дней. Но у нас уже есть склад в Новосибирске, будем его использовать. Плюс будем наращивать поставки из Китая. На самом деле мы сейчас решаем логистические вопросы не только на Дальнем Востоке. Например, мы закончили строить наш первый собственный склад недалеко от Домодедово, на пересечении М4 "Дон" и бетонки, — 100 тыс. кв. м. Вложили в него 5 млрд руб. У нас уже есть второй проект в Подмосковье и есть планы по регионам. Два года назад мы арендовали склад в Новосибирске. Недавно открыли логистический центр в Самаре. Всего будет шесть логистических центров. Это нужно, чтобы уменьшить время доставки, чтобы не работать только через центральный склад.
— Вы готовы развиваться во Владивостоке. Что думаете по поводу Крыма? Auchan, например, там работает (Auchan и Leroy Merlin принадлежат семье Мюлье, одной из самых богатых во Франции).
— Да, этот магазин давно работал у них. Раньше им управлял украинский офис, теперь российский. Но у нас планов выходить на этот регион нет.
— Это политическое решение или вы действительно не видите потенциал в регионе?
— Это юридическое решение. Мы бы хотели там работать, но Крым — спорная территория, поэтому пока это невозможно.
— Я слышала, что через два года вы собираетесь выходить в Белоруссию. Почему было решено отдать развитие в этой стране именно российской "дочке", вместо того что создать там отдельное подразделение, как это делают обычно?
— Для создания отдельных подразделений сначала необходимо убедиться в значительности потенциала рынка для нас в этих странах. А пока, разумеется, у нас будут сотрудники, базирующиеся в этих странах на постоянной основе, чтобы координировать процессы на местах и адаптироваться к местной специфике.
— Какие планы относительно Белоруссии на первое время?
— Прежде всего, мы надеемся построить магазин в Минске.
— Вы сказали, что теперь открытие 20 гипермаркетов обходится в 30 млрд руб. Пару лет назад вы оценивали затраты на открытие одного магазина в 1 млрд руб. Что больше всего подорожало при строительстве гипермаркетов?
— Трудно сказать. Из-за падения рубля сильно подорожали стройматериалы. Наверное, это оказывает основное влияние на общую стоимость. Теперь средние инвестиции в один магазин составляют 1,5 млрд руб. В Москве и Санкт-Петербурге эти затраты, естественно, выше, где-то в регионах, может быть, дешевле.
— Как долго окупаются эти вложения?
— В среднем пять лет. Иногда быстрее. Но иногда и дольше — восемь лет, например.
— Кто финансирует ваше развитие? Вы привлекаете банки?
— Часть средств мы берем из собственной прибыли, другую часть — в российских банках. В данный момент заемных средств больше, потому что идет активная экспансия, в другое время преобладают собственные, причем именно заработанные в России. Европейских денег у акционеров или банков мы не берем.
— Землю под свои объекты вы же покупаете? Она не подорожала?
— Да, покупаем. Ситуация с землей во многом зависит от конкретного региона. Последние несколько лет уровень цен не менялся. Если оценивать в евро (улыбается) .
— Насколько вам интересны покупки региональных игроков для поддержания своего развития? Я слышала, что сейчас много именно небольших местных сетей продается.
— К нам приходят с такими предложениями, но найти игрока, в чьих помещениях мы могли бы полностью реализовать нашу концепцию, у кого хорошие проверенные локации и т. д. и при этом подходящая цена, пока не удалось. Но да, многие региональные участники рынка испытывают сложности...
— Особенно когда в их регионе открывается Leroy. Ваши конкуренты часто говорят, что вы работаете по принципу выжженной земли, то есть рядом с вами никто не может торговать, не выдерживает ценовой конкуренции.
— Иногда не только ценовой (смеется) . Умирают в первую очередь стихийные строительные рынки, для них мы серьезные конкуренты. Но если компания работает в более дорогом сегменте, мы ей никак не навредим. Коллегам нужно находить свою нишу, свой ассортимент, свое направление, тогда мы будем добрыми соседями.
— Если говорить про ваш формат. Например, ваши коллеги из IKEA, которые тоже управляют крупными магазинами, решили тестировать малые форматы. Не думали ли вы о таком подходе?
— Такого проекта у нас нет на повестке дня, потому что еще есть много городов, где нет наших магазинов. Да, нам придется уменьшать формат, когда мы начнем выходить в города с населением менее 100 тыс. человек. Кроме этого, мы активно сегодня развивает наше интернет-направление, правда, пока оно приносит менее 1%. Но надо понимать, что наш интернет-магазин пока работает только в тестовом режиме в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону.
— Какой потенциал интернет-продаж вы видите?
— Честно говоря, мы не знаем, как быстро покупатели захотят сменить офлайн-шопинг на онлайн. Думаю, через пять лет доведем продажи в интернете до 5%, максимум 7%. Если удастся, это будет хороший результат. Но для нас пока важнее, сколько человек, посетивших сайт, пришло в магазин. В Европе такая конверсия примерно 83%, в России — около 30%.
— Мы много говорили о кризисе. Как он сказался конкретно на вашей компании?
— У нас была оптимизация, но мы не сокращали людей и не закрывали магазины. Наоборот, у нас идет активная экспансия, поэтому нам нужны новые люди, их нужно учить. Мы даже продолжали поднимать зарплаты, но только тем сотрудникам, эффективность которых растет. Мы улучшали IT-системы, логистику и т. д. Сокращали бумажный документооборот.
— Вы руководите российским бизнесом уже пять лет. Какие самые важные изменения за это время в стране вы бы отметили?
— Жизнь стала веселее (смеется) . Сейчас очень нестабильная ситуация, пять лет назад все было более понятно и предсказуемо. Сейчас трудно сказать, что будет завтра. Когда я приехал сюда, я подготовил план развития, который, несмотря на все экономические перипетии, не менял. У нас хороший фундамент, отношения с покупателями, отношения внутри компании. Уровень текучки снизился с 32% до 11%. Это супер! Я вижу, как меняется отношение к женщинам в бизнесе. Например, у нас в совете директоров сейчас много женщин и русских менеджеров. Когда я пришел, он на 100% состоял из французских мужчин, теперь половина из 19 членов русские и появилось пять женщин.
— Не было моментов, когда хотелось уехать из России?
— Я уже больше 23 лет не работаю во Франции. До приезда в Россию я 18 лет работал в Италии. Мне нравится в России, здесь хорошо, прекрасные люди с очень хорошим образованием, разной культурой. Это нелегко. Но работать в России — это суперидея. Не могу найти другой такой проект. Россия — вторая страна по доле в глобальной выручке Leroy Merlin, примерно 20%. Думаю, через три-четыре года станет первой, если снова не произойдет сильное ослабление рубля. По товарообороту в натуральном выражении она уже первая.
Интервью взяла Анастасия Дуленкова
Leroy Merlin
Company profile
Компания основана в 1923 году во Франции супругами Адольфом Леруа и Роз Мерлен. Специализируется на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Сеть Leroy Merlin включает в себя более 350 магазинов в 12 странах мира — Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Румынии, на Кипре и Украине. Первый магазин в России открылся в 2004 году в Мытищах Московской области. Сегодня Leroy Merlin насчитывает 52 гипермаркета в 26 городах России, в которых работает более 19 тыс. сотрудников. Leroy Merlin является частью Groupe Adeo, включающей в себя 920 магазинов DIY различных форматов (гипермаркеты, маленькие и средние магазины, дискаунтеры). По данным Infoline, выручка ритейлера в России в 2015 году составила 143 млрд руб., что на 20,6% превысило показатель 2014 года.
Венсан Жанти
Личное дело
Родился 16 сентября 1960 года в Париже. В 1986 году получил степень магистра по специальности "международный бизнес" в Университете Париж-Дофин.
Карьеру в Leroy Merlin начал в 1989 году как руководитель секторов "Декор", "Краски" и "Освещение" в одном из французских магазинов сети. Затем до 2004 года занимал руководящие должности в Leroy Merlin в Италии и Франции. С 2004 по 2007 год — вице-президент Groupe Adeo, ответственный за работу Leroy Merlin в Бразилии, Италии, Греции. С 2007 по 2011 год — генеральный директор Leroy Merlin в Италии. С сентября 2011 года — гендиректор Leroy Merlin в России.
Касторама (Castorama) позиционирует себя как гипермаркет товаров для дома, дачи и ремонта. В конце июля открылся новый магазин торговой сети в Одинцово. Открытие состоялось в оговоренный день без задержек.
Церемония открытия Касторама Одинцово глазами сотрудников гипермаркета
На открытии были селфи-конкурсы, мастер-классы, призы и подарки.
Отрывшийся двумя годами ранее в пос. Юдино Одинцовского района, до этого момента был единственным подобным гипермаркетом куда было непроблематично добраться на машине. Три кита, Hoff и т.п. не в счет т.к. расположены на выезде из Одинцово в близи МКАД, да ещё и на стороне «из Москвы». Чтобы туда добраться, нужно доехать до МКАД, развернуться и поехать в сторону Одинцово. Практически в любой час рабочего времени это направление Можайки стоит в пробках.
Леруа Мерлен, напротив, находился недалеко от Одинцово по Можайскому ш. в сторону области и туда добираться на авто можно было гораздо быстрее.
Касторама может забрать большую часть покупателей Леруа Мерлен
Гипермаркет Касторама, расположен фактически на территории города Одинцово. На стороне Минского ш. в 8-м микрорайоне. После открытия эстакады через железную дорогу, добраться до Касторамы можно за 10-15 минут с основной стороны города, расположенной на стороне Можайского ш.
Гипермаркет Касторама расположен по адресу г. Одинцово, ул. Восточная, 19.
В скором в времени в Одинцово откроют метро (см. все материалы на тему ) и поток потенциальных покупателей в Кастораму может возрасти в несколько раз.
7 февраля рядом с торговым центром «Планета» открылся гипермаркет товаров для ремонта Leroy Merlin. Это 19-й — и самый крупный — магазин французской сети в России, площадью более 18 тыс. кв. м и ассортиментом более чем в 40 тыс. товаров.
Руководители сети обещают привлекать посетителей самыми низкими в городе ценами и дружелюбным сервисом.
По случаю открытия в магазине устроили помпезную церемонию — с шашлыками из королевских устриц, коньяком Hennessy и именитыми гостями.
Выступать с речами приехали министр инвестиций и инноваций края Андрей Вольф , генконсул Франции в России Франсис Генон , первый заместитель мэра Виталий Бобров , гендиректор компании «Росевродевелопмент» Николай Артеменко , гендиректор компании «Леруа Мерлен Восток» Венсан Жанти .
Сегодня в Красноярске открылся гипермаркет товаров для дома Leroy Merlin
Открыл эстафету торжественных речей Вольф. Начал он с близкой ему темы — расска-зал, что в Красноярский край за 2011 г. частными инвесторами вложено 268 млрд руб., в регионе построено более 1 млн кв. м жилья, а посему товары для строительства и ремонта очень востребованы.
Вольф порадовался, что с открытием магазина в городе появятся новые рабочие места для молодежи, и выразил надежду, что «французские коллеги внесут свою культуру в торговлю, и наши связи начнут развиваться».
«Думаю, что в будущем мы откроем с нашими французскими коллегами еще несколько магазинов. Мы сегодня ведем переговоры по открытию еще одного, а может, и нескольких магазинов такого же уровня в Красноярске», — сообщил Вольф.
В 1979 году сеть Leroy Merlin объединилась с группой Auchan.
Генконсул Франции в России Франсис Генон попросил у аудитории разрешения «говорить на языке Вольтера», после чего через переводчицу поведал об истории фирмы и ее социальной ответственности — компания ежегодно «предоставляет бесплатно для 7 тыс. своих работников около 230 тыс. часов для повышения профессионального уровня и привлекает к сотруд-ничеству региональных поставщиков товаров».
Виталия Боброва по ошибке представили как «и.о. главы города Красноярска». Воссияв от такого, пусть и мнимого, повышения в должности, Бобров со сцены поблагодарил за «чудесную возможность участвовать в этом великолепном событии», сообщил, что ему «доводилось бывать в таких магазинах в Москве», но лучше здания, чем это, он не видел.
«Красноярск является одним из самых динамично развивающихся городов, в Красноярске строится жилья на душу населения больше, чем в Москве и Санкт-Петербурге.
И поэтому тот набор материалов, который мы здесь видим, позволяет каждой семье сделать неповторимый интерьер в своей квартире, чтобы семья была дома — и муж возвращался после работы домой, и жена никуда не уходила», — пошутил Бобров.
Николай Артеменко — гендиректор компании «Росевродевелопмент», которая строила и управляет ТРК «Планета», строила также и магазин Leroy Merlin, — назвал французскую сеть «самым профессиональным игроком на рынке товаров для дома» и без лишней скромности заявил: «То, что мы работаем вместе, не случайно: лучшие должны работать с лучшими».
По ожиданиям Артеменко, если раньше в «Планету» в месяц приходило около 1,5 млн посетителей, то после открытия гипер-маркета Leroy Merlin эта цифра должна вырасти как минимум до 2 млн.
Гендиректор компании «Леруа Мерлен Восток» Венсан Жанти дал сотрудникам магазина установку — «сделать так, чтобы наши цены каждый день были самыми низкими в городе для наших клиентов, чтобы сотрудники каждый день могли развивать свои профессиональные качества и быть лучшими для наших клиентов, чтобы философия открытости компании каждый день жила в магазине».
Площадь магазина — около 18 тыс. кв. метров, ассортимент — 40 тыс. наименований товаров.
Ставка делается на самые низкие цены среди всех магазинов города
Позже, уже общаясь с прессой, Жанти повторил, что компания хотела бы «привлекать покупателей низкими ценами и выбором продукции». «Основная цель компании — предлагать цены ниже, чем у конкурентов. Мы придерживаемся политики низких цен в России еще и потому, что у большинства покупателей заработок ниже среднего», — пояснил Жанти. Сумму инвестиций и срок окупаемости проекта он не раскрыл, однако сообщил, что в других городах на это требуется до 5 лет.
Закрывал презентацию директор магазина Leroy Merlin в Красноярске Владимир Крылов , сообщивший, что строительство магазина началось ровно год назад — 7 февраля 2011 г. За это время под строительство забили 31 км свай и смонтировали более 700 т металлоконструкций.
После этого Крылов стал приглашать на сцену всех руководителей отделов гипер-маркета, а в это время Венсан Жанти крался, заговорщицки подмигивая, сквозь толпу зрителей с бутылкой шампанского в руках. Когда на сцене оказались все руководители, Жанти выскочил вперед, откупорил пробку и окатил их пеной, на чем церемония и завершилась. Участники ее плавно перекочевали к фуршетным столам с французской выпивкой и кухней.
Крылову, однако, пришлось перед едой пообщаться с прессой по теме конкуренции на рынке товаров для ремонта и первым делом пояснить, не волнует ли его расположенный через дорогу от Leroy Merlin гипермаркет аналогичного формата Stütze Dommer (см. подр. «Первый гипермаркет домашнего ремонта Stütze Dommer открылся»).
Владимир Крылов:
мы рады конкуренции
«Это обычный конкурент, то, что они стоят рядом, ничем меня не напрягает. Мы рады конкуренции, мы всегда их рады видеть, пусть приходят, смотрят наши цены, а мы будем смотреть на их цены.
Leroy Merlin славится тем, что может буквально за несколько часов снизить цены на некоторые группы товаров, и так и будет — у нас цены будут ниже всегда. Когда мы идем и смотрим цену у конкурента, мы ставим цену ниже, чем у конкурента, со всеми скидками. Мы будем снижать цены, а война это будет или не война с нашей стороны — посмотрим», — заявил Крылов, заверив, что в компании вообще не закладывается нижнего предела по цене, и так работают все мага-зины сети. В среднем по рынку, по словам Крылова, цены Leroy Merlin минимум на 5% ниже, чем у конкурентов.
В сети строительных гипермаркетов «Практика» оценить перспективы конкурента затруд-нились — пояснив, что сделать это может лишь руководитель отдела маркетинга Алена Генералова , но она сейчас в командировке. В гипермаркете Stütze Dommer появление конкурента пообещали прокомментировать позже.
Директор по маркетингу гипермаркета домашнего ремонта Stütze Dommer
С открытием Leroy Merlin мы ничего в своей стратегии особо не меняем — как и говорилось изначально, будем привлекать клиентов ассортиментом и торговыми марками и спокойно работать согласно поставленному стратегическому плану.
Не думаю, что с появлением конкурента произошло что-то страшное — в любом случае выигрывает покупатель. Он может прийти, посмотреть и выбрать, сейчас у клиентов стало гораздо больше возможностей для выбора.
Что касается ассортимента, то Stütze Dommer и Leroy Merlin отличаются торговыми марками, представляя разных производителей, отличаются и дизайном — если вы посмотрите, думаю, очень сложно будет найти повторяющийся дизайн.
Плюс есть товары, которые в магазинах не пересекаются: например, мы торгуем сувенирной продукцией, вазами, постельным бельем, подушками — этого в Leroy Merlin нет. Наши магазины разные даже по визуальному восприятию.
К обещаниям о самых низких ценах на рынке я отношусь скептически. Вы же понимаете, что магазин в любом случае должен приносить прибыль. У каждого свои пределы возможностей, и я не думаю, что магазин станет работать себе в убыток — он же не может весь ассортимент держать ниже рынка.
Поэтому, я думаю, все стандартно будет и по ценам, тем более что покупатели сей-час все понимают, мониторят цены с тетрадками и блокнотиками, сравнивают их.
